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Quarta-feira, 27 de dezembro de 2017

Três grandes erros cometidos por algumas das marcas mais famosas do planeta - e o que podemos aprender com eles

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© Getty Images

Produtos não se tornam marcas reconhecidas globalmente sem que as empresas por trás deles assumam riscos ao longo do caminho. Mas até mesmo os executivos, comerciantes e designers mais bem-sucedidos erram - às vezes em escala monumental.

Ideias que poderiam parecer muito boas se transformam em catástrofes de marketing, inclusive em companhias muito renomadas.

Isso sem falar sobre os enormes danos à imagem e às finanças.

Confira abaixo três erros de grandes empresas globais.

 

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  •  

      1) Persil (Unilever)

     

    O mercado de sabão em pó sempre foi um campo de batalha fortemente disputado por multinacionais como Unilever e Procter & Gamble (P&G).

    No Reino Unido, não havia dúvida: a liderança era do Persil (Omo, no Brasil), fabricado pela Unilever.

    Lançado em 1909, tornou-se rapidamente o sabão para roupas preferido do país, com reputação incomparável.

    Também era uma das marcas mais queridas e icônicas, sempre associada a mães carinhosas e famílias felizes.

    Seu principal concorrente, o Ariel, da P&G, por outro lado, era vendido com foco exclusivo na limpeza, deixando a emoção de lado.

    Ao longo dos anos, o discurso científico do Ariel - o sabão que "tiraria qualquer mancha, até mesmo as mais difíceis" - atraiu mais e mais consumidores.

    Na década de 1990, com o domínio do Persil em queda, teve início o que ficou conhecido como "guerra do sabão" entre as duas supermarcas.

    O Persil decidiu invadir o território da Ariel ao desenvolver um produto chamado Persil Power, que continha um ingrediente especial de manganês, apelidado de "acelerador".

    Em um movimento incomum, a P&G advertiu a Unilever que a nova fórmula seria poderosa demais para uso geral.

      Duas verdades

     

    Há duas verdades sobre todos os sabões em pó: 1) limpam a roupa. 2) danificam a roupa. É inevitável.

    Baseando-se em testes de laboratório, a Unilever lançou o Persil Power em 1994 dizendo ter encontrado o equilíbrio certo entre limpeza e danos à roupa.

    Em questão de dias, porém, a imprensa começou a publicar fotos fornecidas pela P&G a todos os jornais da Europa.

    As imagens mostravam cuecas e camisetas cheias de furos.

    A jornalista britânica Vikki Orvice lembra que a P&G usou a frase: "Se você usar esse produto, sua roupa vai se rasgar até o ponto da indecência".

    Em pouco tempo, a Unilever começou a receber peças rasgadas de clientes indignados.

    A Which?, uma revista respeitada da época, anunciou que havia feito um teste e que, embora o detergente "não rasgasse as roupas até o ponto da indecência", não era benéfico para elas.

    O resultado foi o desaparecimento por completo do Persil Power das prateleiras dos supermercados. Sem deixar saudades.

      Prejuízo

     

    É difícil estimar o preço exato do fracasso, mas alguns analistas calculam que a Unilever perdeu cerca de US$ 350 milhões com o produto.

    Segundo os especialistas, a lição que a amarga experiência da Unilever deixou é: mesmo nos mercados mais competitivos de hoje, onde existe uma pressão para inovar rapidamente, a marca nunca deve ser colocada em risco.

    A Unilever apressou-se para consertar a situação ao lançar uma nova fórmula mais suave, "New Generation Persil", sem o "acelerador" de manganês.

    Quatro anos depois, o Persil recuperou sua posição como líder de mercado com os chamados Persil Tablets.

      2) Coca-Cola

    Embora "novo" e "aprimorado" sejam palavras poderosas que as empresas adoram usar, muitas vezes acabamos preferindo comprar nossos produtos antigos favoritos.

    E a última coisa que queremos é que eles mudem.

    A Coca-Cola é a maior marca do mundo.

    Seu sucesso depende de algo essencial: a receita secreta da sua bebida original. Quando você a compra, está comprando um ícone cultural.

    Mas houve um momento em que uma intensa rivalidade levou os responsáveis a esquecer-se disso e a tomar uma decisão da qual se arrependeriam mais tarde.

    Em abril de 1985, a Coca-Cola convocou a imprensa para fazer um importante anúncio. A expectativa era alta.

    O presidente da empresa, Roberto Goizueta, sem delongas, anunciou: "Vou direto ao ponto, o melhor refrigerante, Coca-Cola, será ainda melhor agora, em suma, temos uma nova fórmula".

    Todos ficaram em silêncio.

    "A Coca-Cola representa os Estados Unidos e foi como dizer: Nós decidimos mudar a bandeira e colocar as estrelas em outro lugar\", disse a repórter do jornal americano New York Times Pamela Hollie à BBC. O que aconteceu?

     

    Os refrigerantes do tipo "cola" foram inventadas no século 19. Em pouco tempo, Coca-Cola e Pepsi se tornaram arquirrivais, mas na Segunda Guerra Mundial, a Coca-Cola estabeleceu sua supremacia.

    O governo dos EUA pediu à Coca-Cola para fornecer bebida às tropas. Sendo assim, foram instaladas 64 engarrafadoras intinerantes para fornecer o produto aos soldados em ação nos vários cantos do mundo. Os soldados retornaram, mas a Coca-Cola permanecia e ia, assim, adquirindo uma dimensão global.

    A bebida superava a Pepsi a uma razão de duas a três para uma.

    Nos anos 70, cansada de ser deixada para trás, a Pepsi surgiu com uma obra-prima de marketing: o seu famoso "Pepsi Challenge", um teste de gosto cego que mostrou que, quando não sabiam qual das duas estavam bebendo, os clientes preferiam o sabor mais adocicado da Pepsi.

    Naquele momento, a Coca-Cola ainda era o refrigerante mais vendido do mundo, mas ficou apreensiva ao ver a Pepsi ganhar terreno.

    Os executivos estavam convencidos de que o gosto de seu produto era o problema, então se propuseram a desenvolver um novo sabor de cola que venceria a Pepsi em uma prova cega.

    Foi o que levou ao inexplicável anúncio naquele dia de 1985. Surpreendentemente, não só o sabor mudou, mas a Coca-Cola familiar, original e conhecida não seria mais produzida ou vendida.

    Os ávidos consumidores de Coca-Cola ficaram horrorizados e organizaram barulhentas campanhas contra a nova bebida. Houve protestos nas ruas em várias cidades americanas.

    A pressão foi tal que os executivos da Coca-Cola analisaram as pesquisas de mercado e perceberam que haviam cometido um erro.

    O teste de gosto cego não levou em conta todas as associações de marca e lealdade ao produto no mundo real.

    As pessoas não só gostavam de Coca-Cola por seu gosto, mas pelo que representava.

    Após apenas 79 dias, a Coca-Cola reverteu sua decisão e anunciou que ela continuaria a produzir a receita original.

      3) Mini

     

    O Mini chegou a ser o automóvel mais vendido do Reino Unido, mas seu sucesso de vendas oculta uma história surpreendente.

    Na década de 1950, a British Motor Corporation (BMC) contratou o lendário designer Alec Issigonis porque queria construir um carro barato que não consumisse muita gasolina.

    O design rompeu com os padrões da época: suas dimensões eram incrivelmente compactas e seu motor transversal e de tração dianteira permitiam que 80% do seu chassi fossem usados para passageiros e malas.

    Depois de testar o protótipo, o chefe do BMC, Leonard Lord, determinou que o carro seria vendido por 500 libras (cerca de US$ 670).

    O objetivo era que o Mini fosse mais barato do que seu concorrente mais próximo, o Ford Anglia, cujo preço de tabela era de 610 libras (US $ 800).

    Além disso, a equipe por trás do carro se certificou de que celebridades como os Beatles e o ator Peter Sellers fossem os primeiros a usá-lo.

    O resultado superou as expectativas: rapidamente, o Mini ganhou um séquito fiel de clientes, desde personalidades a pessoas comuns.

    Tornou-se, assim, o carro britânico mais vendido da história, com 5,3 milhões de unidades produzidas.

      Por quanto?

     

    A Ford estava muito preocupada, mas também confusa: como a BMC podia vender o carro a um preço tão baixo?

    Eles decidiram, então, desmontá-lo.

    "Nós o desmontamos por completo", lembrou à BBC Bob Howe, então responsável pela área de planejamento de produtos da Ford.

    "Segundo nossa análise, a Ford teria incorrido em um custo adicional de 35 libras em relação ao preço de venda".

    Aparentemente, Leonard não havia prestado atenção à questão do custo de produção: produzir cada Mini custava 535 libras, mas o carro era vendido por 500.

    Em outras palavras: uma loucura no mundo dos negócios.

    Qualquer análise das empresas que vão à falência revela que, sete em cada dez casos, o motivo tem a ver com erros na política de preços.

    A história do Mini revela o quão importante é definir o preço correto se você quiser transformar um produto bem sucedido em um negócio bem sucedido.

    Como resultado, ao longo do tempo, a BMC teve que começar a fazer versões mais caras do carro para gerar lucros.

    A produção de Mini finalmente encerrou-se no ano 2000.

    A marca acabou comprada pela BMW, que mais tarde lançaria sua própria versão do Mini, a preços que variavam de 11 mil a 24 mil libras e destinada a um público exclusivo.

    MSN